企業文化：たとえ二つのことだけを行うとしても、世界一を目指す
2006年、申振琪は深圳の龍崗でホワイトを設立した際、多くの同業者が「大きくて全てを網羅する」道を選ぶ中、彼は切断機と巻き取り機の二つの製品に特化するという、一見「保守的」と思える決断を下しました。
「人のエネルギーは限られており、企業の資源も限られています。」と彼はチームにしばしば言います。「十の分野で平均的な成果を上げるよりも、一つの分野で極める方が良い。」
この「単品極致」の文化は、ホワイトの20年近い発展を貫いています。会社は盲目的に製品ラインを拡張するのではなく、毎年売上の8%を研究開発に投資し、限られた数のコア製品を磨き続けました。その結果、この道が成功したことが証明されました：切断機の販売台数は世界一、巻き取り機の販売台数も世界一。
申振琪は非常に率直にまとめます。「私たちの目標は多くの製品を作ることではなく、この二つの製品の技術を不断に改善・革新し、量を増やし、コストを最適化して、最終的に顧客に最高のコストパフォーマンスを提供することです。」
革新：実験室の華やかさではなく、工場の答え
多くの企業が革新を掲げる中、申振琪は革新を顧客の工場に置きました。
「真の革新とは、顧客の工場に行き、彼らが毎日直面する問題を見て、それを持ち帰って研究開発の課題にすることです。」と彼は要求します。研究開発チームは定期的にエンドユーザーを訪問し、ベトナムのテープ工場から韓国の電子材料工場、義烏のEC倉庫からインドの包装工場まで足を運びます。
典型的な例は「狭幅テープの偏り」という業界の古い問題です。従来の切断機は幅の狭いテープを切る際、材料が偏りやすく、廃棄率が高くなります。申振琪のチームは実験室で閉じこもるのではなく、複数の工場の生産ラインで観察、測定、繰り返し試験を行いました。最終的に、高剛性の刃座と精密なボールねじの組み合わせにより、最小切断幅を0.5mmに突破し、狭幅テープの偏りや巻き込みを防ぎました。
この技術は後にF330SおよびF400モデルに応用され、電子テープや医療用ドレッシングなどの高級顧客の廃棄率を2%から0.4%以下に減少させるのに貢献しました。
革新のリズム：飛躍的な発展を目指さず、持続的な微革新を
申振琪は「破壊的革新」という流行の言葉には賛同しません。彼は「一歩一歩の技術進化戦略」を主張します。
「一気に飛躍的に発展しようとせず、持続的な微革新を行うべきです。」と彼はエンジニアに毎日小さな問題を解決するよう奨励します——刃座の構造を最適化する、プログラムのロジックを改善する、故障点を減らすなど。
237件のコア特許はこのようにして蓄積されました。各特許は数を合わせるためのものではなく、実際の生産の痛点を解決しています。申振琪の言葉を借りれば、「各特許は顧客の質問に対する答えです。」
人材への信頼：特許は私一人のものではない
ホワイトには現在150人以上の専門技術チームがあり、研究開発者の割合は30%以上です。会社の技術蓄積について話すとき、申振琪は常にチームの功績を称賛します。
「私一人の力では237件の特許は作れません。ホワイトのすべての設備、すべての技術の突破は、チームのすべてのエンジニアの知恵の結晶です。」
彼は技術者に十分な研究開発の自主権を与え、彼らが実験室を出て顧客の現場に行くことを奨励します。社内には不文律があります：どのエンジニアも顧客の工場で痛点を発見した場合、直接プロジェクトを立ち上げて研究開発を行うことができ、階層的な承認は不要です。
最後に
「70カ国以上に設備を販売するのは運ではなく、20年近く一つのことをやり続けた結果です。」と申振琪は言います。
浮き足立ったビジネス環境の中で、ホワイトは「単品極致」の文化と「顧客から来る」革新を通じて、テープ設備という細分化された市場で、中国の知的製造の独自の道を歩んできました。
たとえ二つのことだけを行い、それを世界一にする；二十のことを行っても、どれも平凡であることは避ける。——これがホワイト式革新の最も素朴な答えかもしれません。