Bedriftskultur: Hellere gjøre to ting, enn å bli nummer én globalt
I 2006, da Shen Zhenqi grunnla White i Longgang, Shenzhen, valgte mange av hans kolleger en "stor og altomfattende" tilnærming: de laget kuttemaskiner, omviklingsmaskiner, delingsmaskiner, og til og med krysset over til andre automatiserte enheter.
Shen Zhenqi tok derimot en tilsynelatende "konservativ" beslutning:å redusere produktutvalget til et minimum og kun fokusere på kuttemaskiner og omviklingsmaskiner.
“Menneskelig energi er begrenset, og bedriftens ressurser er også begrenset.” pleide han å si til teamet, “heller enn å oppnå bare middelmådighet i ti forskjellige områder, bør vi strebe etter å bli best i ett område.”
Denne kulturen for “ekstrem spesialisering” har preget Whites utvikling i nesten 20 år. Selskapet har ikke blindt utvidet produktlinjen, men investerer 8 % av årlig omsetning i forskning og utvikling, og finjusterer de få kjerneproduktene de har. Resultatet har vist at denne veien har vært riktig:Kuttemaskiner er verdensledende i salg, og omviklingsmaskiner er også verdensledende i salg.
Shen Zhenqi oppsummerer det klart: “Vårt mål er ikke å lage mange produkter, men å kontinuerlig forbedre teknologien for disse to produktene, øke volumet, optimalisere kostnadene gjennom kvantifisering, og til slutt gi kundene den beste kostnadseffektiviteten.”
Innovasjon: Ikke en kunstnerisk prestasjon i laboratoriet, men svaret i verkstedet
Mange selskaper henger opp innovasjon på veggen, mens Shen Zhenqi plasserer innovasjonen i kundenes verksteder.
“Ekte innovasjon handler om å gå inn i kundens verksted, se på problemene de møter hver dag, og deretter ta dem tilbake som forskningsoppgaver.” Han krever at forskerteamet regelmessig besøker sluttbrukerne—fra teipfabrikker i Vietnam til elektronikkverksteder i Sør-Korea, fra e-handelslagre i Yiwu til emballasjefabrikker i India.
Et typisk eksempel er det gamle problemet med “skjev kutting av smale striper”. Når tradisjonelle kuttemaskiner deler smalere teip, er materialet lett for å skli, noe som gir høy svinnrate. Shen Zhenqis team lukket seg ikke inne i laboratoriet, men observerte, målte og testet gjentatte ganger på produksjonslinjene i flere fabrikker. Til slutt, ved å kombinere en høystiv knivholder med presise skrueakser, klarte de å bryte ned den minste kuttebredden til0,5 mm, uten at de smale stripene sklir eller ruller seg.
Denne teknologien ble senere brukt i modellene F330S og F400, og hjalp høykvalitets kunder som elektronisk teip og medisinske bandasjer med å redusere svinnraten fra 2 % til under 0,4 %.
Innovasjonsrytme: Ikke hopp over utviklingen, men fortsett med små innovasjoner
Shen Zhenqi er ikke enig i den populære ideen om “disruptiv innovasjon”. Han fremmer en teknologisk evolusjonsstrategi med “ett skritt av gangen”.
“Ikke prøv å oppnå sprøyt utvikling på en gang, men sørg for kontinuerlige små innovasjoner.” Han oppfordrer ingeniører til å løse ett lite problem hver dag—optimalisere en knivholderstruktur, forbedre en programlogikk, redusere et feilpunkt.
237 kjernepatenter er akkumulert på denne måten. Hvert patent er ikke bare for å fylle antallet, men løser et reelt produksjonsproblem. Med Shen Zhenqis ord: “Hvert patent er svaret på et spørsmål fra en kunde.”
Tilliten til talent: Patenter er ikke bare mine
White har nå mer enn 150 personer i sitt profesjonelle tekniske team, hvor forskere utgjør over 30 %. Hver gang han snakker om selskapets teknologiske oppsamling, gir Shen Zhenqi alltid æren til teamet.
“Selv om jeg er sterk, kan jeg ikke skape 237 patenter alene. Hver maskin og hvert teknologisk gjennombrudd hos White er resultatet av visdommen til hver ingeniør i teamet.”
Han gir teknisk personell full autonomi i forskning og utvikling, og oppfordrer dem til å gå ut av laboratoriet og inn i kundenes lokaler. Det finnes en uformell regel i selskapet:Enhver ingeniør som oppdager problemer i kundens fabrikk kan umiddelbart starte et utviklingsprosjekt uten behov for omfattende godkjenning.
Avslutningsvis
“Å selge utstyr til over 70 land er ikke flaks, men resultatet av nesten tjue års fokus på én ting.” sa Shen Zhenqi.
I et hektisk forretningsmiljø har White, med sin kultur for “ekstrem spesialisering” og innovasjon “som kommer fra kunden”, skapt en unik vei innen segmentet for teiputstyr, som representerer kinesisk intelligensproduksjon.
Hellere gjøre to ting og bli nummer én globalt; enn å gjøre tjue ting, hvor ingen er bemerkelsesverdige.— dette er kanskje det mest grunnleggende svaret på White-stil innovasjon.